论我的思考方式与大野耐一的思考方式之对比与差距

孔艳竹

利用清明节时间，公司组织了管理人员学习了《向丰田学管理——生产运营篇》，《向丰田学管理——物流与采购》。

这里面一直提到一个重要人物就是“大野耐一”，他从1945年开始进入日本丰田公司直至1990年去世，在丰田企业做了45年，献出了自己毕生的精力。不仅他的精神感动着我，他的思考方式同样也值得我去学习。总结一下，他的思考方式：1、善于从生活中中发现问题，并及时联想到工作。2、善于从细微之处发现问题，这就需要具有细腻的思维。3、善于专研。4、善于总结问题并解决问题。5、大野耐一提出一个合理的方案之后，并没有停留在目前的现状，而是继续努力继续进行发现问题提出问题，直到最后去实现。《洛克菲勒留给儿子的38封信》中的尾声即是开始。

从大野耐一身上使我学习到了以下几点：1、重视成本要从清除浪费开始。2、一旦开始就要坚持到底。3、在逆境中激发潜能，贪图安逸只能让人日趋退步。4、困难总会先人一步，每时每刻都要做好迎接挑战的准备。5、工作就是一步一个脚印，用十二分的辛苦换取十分的成绩。6、失败是成功之母，只有在失败中才能找到真正的自信。7、每个人要做到感恩和奉献。8、善于利用他人的智慧来进行创新。

仔细思考与总结了我的日常思考方式缺乏的是善于从生活中和细微之处发现问题以及钻研精神比较差。大野耐一在丰田短短的几十年里，提出了“降低生产移动批量”、“平准化生产”、“生产七大浪费”、“集结式生产”、“后拉式管理”、“看板管理”等管理策略，从而形成了“丰田之屋”。推动者整个丰田企业的发展，为丰田公司做出了突出贡献。再结合自己，来到这里先后已经有三年了，一直做着成本这一块，日常要与生产紧密接触与联系，按照每天去生产一次，3年下来也至少是1000天，发现自己并没有深入进行研究与思考。每天只是查看车间的下脚料率和物料的浪费情况和残次品情况，但是更细节性的了解的并不深入和系统性的流程和步骤没有细致的进行思考。

通过学习“在家洗澡关闭水龙头从而提出七大浪费管理策略”使我联想到了一位员工与老板发生的争执事件，新员工电话向老板请假，但是后看来这位老板确实没有接到请假的电话，而这位员工实际上确实打了，还有旁人听见了这位新员工打电话，原因在哪呢？唯一一个原因就是这位新员工拨错电话了，但是她也是按照通讯录的号码进行拨的。究竟错在哪里呢？最终是通讯录的联系方式写错了。其实这件事情看起来很偶然也很巧合，但是实际上是必然的。造成大家不必要的扯皮，最终还是要归终于问题的本质，控制好问题发生的根源，就可以防止以及杜绝其他错误产生。其实在我们日常工作中会出现各种问题，这些问题有大有小，也许当出现这些问题时并不是说自己可以左右了的，但是要解决这些问题需要花费一定的时间，所以在问题出现时还是要先找它的根源，并且控制好，这样才能节约以后发生类似问题的时间。

通过“要命的合同”结合一下我们的实际生产：3月份核算巴拉圭手套物料差异比较大，主要原因是布的次品比较多还有供应商布复合的问题，按照正常预算800米裁40000个手套布很合理，但是按照实际用量相差100米左右，意思是实际的用量要比预算多用100米，从下脚料毛巾布看，平均边上10厘米左右宽没有复合到位，造成浪费的比较多。按照这个多出的比例来核算，本次要多花费12.5%的毛巾布成本来完成该订单。可以具体统计一下，每年公司产生的次品造成的成本浪费金额是多少？目前我们还没有达到与供应商签订要命的合同，但是我们也要制定一些严格的规定与要求供应商提高他们的产品质量，同时完善一下采购合同。这样可以减少因次品造成的成本浪费和节约相关人员验货的时间。

通 “集结式流水线”我想到了我们目前的生产，有些作业流程和车间管理是否合并或者拉近车间之间的距离。比如车间进行管理人员进行产品质量检验，每个需要一个一个的进行检查后再进行车间包装或者直接装箱，为什么这个质量检验的过程不在工人包装时直接完成呢？基本上一批产品次品量不是太大，可以具体规定一下，在每个包装工人包装时要将次品挑出来，但是前提是要让这些工知道哪些是次品。这样可以省去前一道工序的质量检验工序。目前我们的老厂条件还没有达到，那么搬迁到新厂我们可以将联系较大的车间拉近距离或者合并进行管理，这样可以减少物料的搬运距离，节约搬运时间。

通过本次《向丰田学管理》，我主要从大野耐一身上学习到了一种思考方式和精神，其实我们每个人都很平凡，但是平凡之中才能见伟大。

论我和大野耐一的做事方式和思考力之对比

远利君

通过学习，我发现大野耐一遇见问题时总能思考出解决的办法，善于运用自己的头脑，把问题一个一个给解决掉。

第一次学习丰田的管理时，看得不太懂，只知道大野耐一善于发现问题，解决问题。通过二次学习，我觉得大野耐一更值得我学习的是他一直在用他的才智进行思考，提出新观念，提出能够更好创造效益的方法。而我，在工作生活中却不懂得思考，就工作而言，我到现在还没有提出过好的点子或方法可以改善不足，因为我就没有去思考过，我在做什么，我该怎样去做才能更好的提高效率，我只看到，而没有进行深入的思考。这就是我与大野耐一的差距之一。所以他取得了成就，我却一事无成。

日常生活中我们总能碰见这样那样的问题，让我们觉得很麻烦，面对这样的问题，我们的第一感觉就是烦恼，烦到不能行，却忘记抛弃这些烦恼，去认真的思考，想出解决问题的方法。就是通过第一次的学习，我发现我们做的骨头，需要工人缝一半，然后再下去填充，去压片机上压平，最后再由工人去缝住剩下的一半，期间需要二次拿起这个骨头，剪第二次的线头，光在机器上就浪费了很多的动作和时间。我也去切割上看了填充骨头的程序，觉得很麻烦也很吃力，填一个骨头付出的代价有点太大了。还有就是在压片机上压平时，会把骨头压变形，或者是压烂，浪费了我们的原材料。所以就想：为什么不直接在机器上把填充的梗子放进去呢？我就进行了实验，把所有的骨头都用梗子在机器上直接填充，泡水后发现，145骨头效果最好，相对来说，比较狭长的200骨头效果不是太好，其他骨头效果也还可以。我们就拿日本单子上的1000个145骨头做了实验，泡水出来的效果根本就看不出来是按哪种方法填充的。虽然没有给公司带来特别大的效益，但我为自己能为公司分忧感到很高兴。

刚学完那几天，脑海里还能不断闪现自己也要成为一个爱思考、爱动脑的人，过了一段时间后，就把这个念头给忘了，因为我发现我遇见事时，并没有积极的思考解决问题的办法。而是觉得一直以来都是这样做的，如果能改变的话，早就改变了，骨子里有点懒懒的感觉，有时甚至觉得自己的想法搞笑，并不想为自己的想法付诸行动。下面这件事就足以能证明我是一个不是太爱思考的人，也没有把学到的东西，运用到现实生活中去。

再者就是这次我们缝纫上做的木浆棉，员工一直反应说木浆棉是湿的，在机器上就不走，做起来非常慢，我听到后脑海里就没有闪现出有没有什么办法能让它不粘机器，只是想，木浆棉是湿的，又没有办法改变，慢也是没有办法改变的。但是，我们车间的机修工于振伟见到这木浆棉，听员工说木浆棉不好做，他结合之前在其他厂的工作经验，经过思考，他就在机器上贴了一张纸，木浆棉在纸上一点儿也不粘了，转着也比较快，大大提高了做木浆棉的速度，本来近期的生产单子也比较紧，真是为我们车间，乃至公司解了燃眉之急！当我看见他想出这个解决问题的办法时，我就问我自己，我怎么没有想出这个办法呢？这么简单的一个举动，都可以解决这个大问题，真是一个举动都关系着很大的事情。对我影响比较大的就是，我一直在心里问我自己，我为什么没有想到？

通过这两件事情，我发现我的动脑能力真是有待提高，与大野耐一比起来，根本就没法比。没有不能解决的问题，只有不想思考的大脑。我相信只要自己善于动脑，找出问题的根源，总能找出解决的办法。

论大野耐一的做事方式和思考方式的区别和要学习的地方

通继敏

丰田的成功多被人归结于“丰田生产模式”(Toyota Prodution System，简称TPS)，这也是为很多企业从丰田借鉴的一套生产模式。这两句话基本涵盖了TPS的精髓；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品；二是通过不断改善(排除不必要的程序)，以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。

最大化地避免浪费

生产模式可以拷贝，但文化却难以复制”。我们要从中学习他的做事方法而不是复制他的管理方法，他的管理方法对我们也许并不适用。所以我们要灵活运用，而不是生搬硬套。

丰田精益生产模式被许多企业倡导，不过“知易行难”，能成功学习到其精髓的很少日本对于管理的认识可以浓缩为一句话:维护和改进标准。这也是管理的两个要件。维护是指维护现有技术，管理以及运营标准的一类活动，该进指的是改进现有标准的活动。

　 在任何经营活动中，一个雇员的工作应以管理者实施的已有标准为基础。在维护性的职能中，管理层必须首先为所有的运营活动建立起规则、制度、指示和流程，然后让公司所有员工遵守标准的操作规程。如果员工有能力但是不遵守，管理层就要用纪律来约束;如果员工没能力遵守，管理者就应该提供培训，或重新审视修改标准，使其能够为人们所遵守。因此，维护的职能比较多的是强调通过培训和纪律约束来维护这些标准。

改进的职能则是指建立更高的标准。一旦完成一项工作，这项工作就会成为管理者的维护工作，接下来要看新的标准是否得以遵守。持续的改进只有在人们为达到更高标准而努力时才会实现。维护与改进密不可分。

一般来说，经理的职位越高，他就越关注改进。在工作现场，一个没有技能的工人可能会把所有的时间都用于遵守指示。然而，当他对工作越来越熟练时，他会开始思考改进的问题，用自己完成工作的方法为改进献言献策。

改善与创新的一个重大区别在于，改善不一定需要较大的投入用于实施，但需要付出大量持续的努力进行维护。创新被看成是由技术突破、应用最新的管理理念和生产工艺而引发的重大的改变。创新是迅猛的、能够吸引眼球的变动，是对现状的激烈改进，是投入新技术、新设备的结果;而改善通常很和缓、很微妙，是基于现状的不断持续的微小改进，其产生的结果也很少能立竿见影。

一般来说，工作中会存在七大浪费。

第一大浪费是缺陷，即共组质量低于客户或下一工序要求的水平。例如，返工、废料、缺少元件、使用错误元件，调整期的生产损失等缺陷浪费。缺陷浪费有时也指纠错浪费，比如操作员想弄明白工作说明，结果产生了废弃的元件。

第二大浪费是库存的浪费。即材料或工作多于客户的需要。例如:过量的原材料、在制品、制成品、供应口和备件等库存浪费。

第三大浪费是加工的浪费，即过度加工，即过度加工。产品设计要使用更多的资源，如空间、能源或人力，而实际不需要那么多，就像用一把大锤子去敲开一粒花生。加工的浪费是最难发现的，其根源在于没有了解客户的需求。比如生产速度比客户需求的快或慢，设备使用的能源多于需要的，重复清洁等。

第四大浪费是等待的浪费。即由于材料、机器或信息没有到位时而产生空余时间。此类浪费是很难被发现的，因为它通常被过量生产或繁忙工作所取代。

所以当等待变得可见时，让员工停止工作比所谓的“保持忙碌”更为重要，因为这种所谓的“繁忙的工作”弊大于利。这种等待包括员工等待原材料，会计等待信息完成每月账册，护士等待重要的供应品到来等。

第五大浪费是动作的浪费。严格来说，大部分动作实际上都存在浪费。仔细研究这些动作以及他们用来工作的时间，能够提高30%～50%的手工操作时间。除此之外，消除动作的浪费是减少切换时间的关键点。

第六大浪费是搬运的浪费。这个浪费经常与动作的浪费相混淆，即材料的移动没有增加产品的价值。把物料从一个不连续的流程移动到另一个运送工具上是非常糟糕的，这是一种搬运的浪费。比如工人被迫移动制成品到存储区，移动在制品到下一步功能区间，被迫从事一些不能增值的工作。

第七大浪费是过量生产，即生产量超出客户需求量。即生产量超出客户需求量。过量生产是浪费之母，其原因在于它总是以各种形式导致浪费，过量生产会增加其他的浪费，给库存带来问题，也很难了解真实的产能，这其中，哪怕是生产多余的产品来弥补缺陷品也是一种浪费。

针对流动管理，与传统做法在生产线上派多名管理者不同的是，精益的做法就是在现场只派一名领导者，他的职责就是观察整个生产流程是不是按照客户的节拍时间在进行流动，每个工序是不是增值。往往节拍时间由客户来定，按照客户要求的产量将生产时间进行分解。流动也将各个部门整合在一起，一旦工序同步了，就能知道每道工序的状况，一旦停滞在某个环节，管理人员很快就能察觉。当整个公司能够全面流动起来之后，这才是实现了精益。

这让我们学习的地方就是工作要有效率，而不是来上班了，但没出效率，这就等于你浪费了你的时间也是你的生命，这一天过去了，你的生命里永远不会再有这一天。所以不要等到你老了才想起我这一生好像没有值得回忆的事情，你浪费的是你的大好年华。

古希腊著名的思想家柏拉图有过一句名言，“耐心是一切聪明才智的基础。”

节约资源，减少浪费”已经成为财务发展战略不可或缺的要素。我们财务上让人信赖只有数据，怎么做才能有说服力：那就从小处大野耐一的十条训诫：

重视成本要从清除浪费开始

一旦开始就要坚持到底

在逆境中激发潜能，贪图安逸只能让人日趋退步

困难总会先人一步，每时每刻都要做好迎接挑战的准备

工作就是一步一个脚印，用十二分的辛苦换取十分的成绩

为了让下属心服口服，需要更长远的目光和更坚韧的努力

先接受任务，再去思考完成的方法

失败是成功之母，只有在失败中才能找到真正的自信

不要强化劳动，不要过度劳动

客户投诉是企业成功的最好契机，不要抱怨，不要逃避，深入思考，积极应对

这十条是我最应当学习的地方，不怕困难，有困难才能激发我们的潜力，从中学习到更多的做事方式，成长自我，增加经验。人只有在逆境中才能成长，所以我们不要总是贪图享受。从小事做起，从做得到的地方先开始。大野耐一的经验也是从实践中一步步走过来的。身体力行是最好的学习方法，努力过今天，无论树立怎样大的目标，如果不认真面对每日朴实的工作，不积累业绩就不可能取得成功。伟大的成果除了努力积累外别无他法。成就一番伟业的智慧只能从经验的积累中得到，只有亲力亲为的体验才能成为最为宝贵的财富。

论大野耐一做事方式与思考力与我的做事方式与思考力对比与差距

  张盈芬

大野耐一，专注于生产，更善于问“为什么”，以至于提出了“5S”。

为了应对微利时代，大野耐一寻找变异点提升质量、降低成本、提高速度。通过化整为零，局部优化的方式缩短移动批量时间，从而缩短生产周期时间，加快资金周转速度，达到降低批量生产时间，降低库存成本，提升市场反应速度。在这一过程中，大野耐一提出问题，如何做到单件流？如何做到从左手到右手？目的在于尽可能缩短时间。这时我就在想，我们的下料车间，能不能也缩短时间？丝瓜裁过后要做质量检查，质量很重要，是企业的生命，首先要把好这一关，避免缝纫上做好后出现不合格产品而影响我公司的形象。下料能否将扎捆这个动作省掉呢？如果把皮筋撤掉，把裁片按照一定的数量（比如说300片或500片）装进箱子或是袋子，箱子更好，这样裁片不会折也不会变形。跟单员会省去很多的时间，把更多的精力用在其他方面去管理，去发现生产上可以改进的地方。片材到缝纫上时，也不用再数过数后发给每一个人，直接将箱子发给某一个人，生产出来的产品也刚好是300或500，如果包装，还是箱中的数量，最后装箱时可以再数一遍确认数量核实，我们还可以在每一箱中附一个“检验合格”的小标签。最重要的是从下料开始控制数量，一开始就用发货的箱子，节省中间的每一次的数数环节。

大野耐一为了达到精准化生产、即时生产。他设计节拍时间，设计流水线进行集结，尽可能的将工作流程集结在一起，将大的动作化成小动作，将多余的动作省去，将流水线之间出现的回路设为缓冲库存，将空出的隔断点链接起来，作为需求计划，形成后拉看板系统，并在看板上明确标出物料名称、要搬运的时间、地点、搬运到哪里、数量等等，流水线的集结和看板也因此成了丰田管理模式的核心。大野耐一更是为了达到快速切换，不惜把工人的切换步骤一步步拍下来，召开会议，请工人分析哪个动作是在做什么？目的是什么，接下来做什么？……一连串的为什么，重新调整动作顺序，把从原来的六十分钟切换时间节省到40分钟。在工作中，有时候我们也需要调整工作顺序，比如在输入发货单和运费单的时候，如果输入一张发货单的同时输入一张运费单就比较浪费时间，如果在输入发货单完毕再用扫描枪输入运费单速度就比较快了，也节约时间，前提是得按照顺序，否则得到的是事倍功半的效果。

在丰田施行局部优化而造成大争议的时期，造成丰田喜一郎辞职，为了请回喜一郎，大野耐一不是找借口，而是积极的去查阅公司的档案，翻看丰田喜一郎的讲话记录等等，直到找到即时生产。在丰田进军美国时闹出笑话，大野耐一不气馁，认真分析问题的原因，错在没有做到现地现物，针对这个问题，经过努力，终于在十年后重又登陆美国。我需要的也是这种克服重重困难的勇气，向着目标不懈奋斗的行动力。

我所缺少的正是这种行动力，在下料的时候，我试着记录每个小时能裁多少刀，关注每个人的进度以及产量，希望能够得到较为平均的刀数。由于涉及到瓜的质量，模具的形状，以及个人状态等问题，始终未得到我想要的答案，如果我克服外在的干扰，不懈的投入到工作中，相信在一步步的行动中，定能够得到自己想要的答案。香港华辉的账务，2012年的数据不完善，下一步，我的主要工作是挤时间，查找2012年香港华辉的账务，认真的理出一个头绪，得出一个明确的数据，在问起的时候能够直接回答案。

大野耐一不仅善于问为什么，更善于行动，善于解决，而我缺少的正是他这种优秀的职业品格。或许是自己的惰性造成的，工作中时常需要提醒进度，在发现了自己存在的不足之后，就要以后在工作中就要时刻提醒自己，保持高度的注意力，360度思考、迅速反应，马上行动，向大野耐一学习常问为什么，想解决问题的办法，去严格执行！。